Malgré leurs meilleures intentions, Les dirigeants sont sensibles aux préjugés cognitifs et organisationnels qui empêchent la prise de bonnes décisions. Dans cette série, nous mettons en évidence certains de ces problèmes et proposons des moyens efficaces pour les résoudre.
Quel est notre thème cette fois-ci ?
La motivation à la loupe
Dilemme
Le directeur financier d’une entreprise chimique lance un nouveau processus d’allocation des ressources. Aux termes de l’accord, les équipes financières et stratégiques n’examineront plus les demandes des unités commerciales unité commerciale par unité commerciale. Au lieu de cela, ils examinent les propositions dans leur ensemble, les classent et concentrent leurs ressources sur les opportunités les plus prometteuses. Le directeur financier a déclaré à la haute direction qu’il s’agissait d’une manière plus flexible de gérer les ressources et que « c’est vraiment la seule façon de continuer à suivre le rythme du marché. » Les leaders des secteurs des sciences de la vie et des matériaux avancés soutiennent le plan. Ils peuvent facilement souligner une forte croissance des ventes et des innovations de produits récentes pour répondre à leurs demandes de ressources. Mais d’autres dirigeants hésitaient. Le chef de la division pétrochimique a déclaré au CFO : “Nous ne grandissons pas aussi vite que d’autres entreprises, mais les revenus de nos polymères maintiennent l’éclairage ici. Nos propositions n’auront jamais une chance équitable dans le cadre de ce nouveau plan. ” Eux et Certains autres dirigeants d’unités commerciales ont commencé à demander aux équipes financières et stratégiques des exceptions de processus, ce qui va fondamentalement à l’encontre de l’objectif de la nouvelle approche.
Comment le directeur financier fait-il en sorte que le nouveau plan d’allocation des ressources profite à tous ?
cette enquête
Les directeurs financiers doivent reconnaître cette dynamique, qui est une forme de problème d’action collective – un préjugé qui tourmente les entreprises, les sciences sociales et les dirigeants politiques depuis l’aube des organisations. Cela reflète une situation dans laquelle un individu ou une équipe gagnerait à long terme à travailler avec d’autres, mais n’y parvient pas en raison d’un conflit d’intérêts, ce qui entraîne des tensions accrues. Cette dynamique est également décrite comme un problème mandant-agent, dans lequel un agent (un individu ou un groupe) agit au nom d’un mandant (un autre individu ou groupe) et si leurs motivations ne sont pas synchronisées, le résultat pour les deux parties peut être sous-optimale. Dans le cas de cette entreprise chimique, les dirigeants des unités commerciales ont été invités à se conformer à de nouveaux processus qui les mettaient en « concurrence » avec leurs collègues pour des ressources limitées. L’incitation ici est que les différents groupes agissent dans leur propre intérêt, ce qui peut conduire à une croissance et à une baisse de la valeur pour les actionnaires au fil du temps.
Remèdes
Une façon de résoudre les problèmes d’action collective consiste à demander aux directeurs financiers et aux équipes de direction d’élaborer ce que nous appelons des cartes de motivation. La carte peut être un aperçu d’un texte capturé dans une feuille de calcul ou une diapositive, ou il peut s’agir d’une discussion ponctuelle. Quoi qu’il en soit, les directeurs financiers et les équipes de direction peuvent l’utiliser pour mieux comprendre l’impact du nouveau processus d’allocation sur les dirigeants des unités commerciales. Grâce à un exercice de cartographie, ils font d’abord le point sur les principales motivations et priorités de chaque leader, en tenant compte de facteurs tels que les incitations financières, les objectifs personnels et le statut professionnel. Ils peuvent ensuite réfléchir à la manière dont le statu quo soutient ces motivations et priorités et planifier la manière d’impliquer les dirigeants des unités commerciales de manière à les aider à orienter leur réflexion dans une direction différente.
Dans le cas des entreprises chimiques, une telle approche serait particulièrement utile pour rallier les dirigeants de l’industrie pétrochimique. Par exemple, le directeur financier et son équipe pourraient demander : “La rémunération de ce dirigeant est-elle liée à la taille du P&L de l’unité commerciale ? Occupe-t-il actuellement une position influente au sein de l’organisation et recherche-t-il plus d’influence ?” Sur la base des réponses, le directeur financier et son équipe pourraient L’équipe peut ajuster les messages sur les changements de processus en conséquence. Par exemple, s’ils craignent de perdre leur statut, ils pourraient proposer au chef de la division pétrochimique un poste consultatif au sein d’un nouveau comité d’allocation des ressources. Si la rémunération est un problème, le directeur financier et son équipe peuvent aider à redéfinir les incitations financières pour refléter les changements dans l’approche de l’entreprise en matière de gestion des ressources. Les exercices de cartographie formels peuvent fournir au directeur financier et à son équipe plus d’informations que des déclarations superficielles.
Convaincre les individus et les équipes d’abandonner les processus, rituels et récompenses établis de longue date peut être difficile. La cartographie des motivations peut aider la haute direction à déterminer la meilleure façon de rassembler des dirigeants ayant des priorités et des perspectives différentes, d’aligner leurs incitations et, en fin de compte, d’amener chacun vers un endroit meilleur et plus productif.
